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リレバン機能強化を拒む地域金融機関特有の壁

リレバン機能強化は本部の担当としながらも、現場で実際に取り組んだ行職員も少なくはないはずだ。地方銀行六三行中合格者はわずか一行といっても、第二地方銀行や信用金庫には合格者がいたかもしれない。営業店レベルや行職員個人レペルではまじめにリレバン機能強化に取り組み、成果を上げたところ(行職員)もあるかもしれない。目利きを生かした融資や政府系金融機関との協業などは現場だけでは取組みづらいが、事業再生のように、目の前で苦境にあえぐ取引先を現場主導で助けようとする取組みに対する制約は比較的少なかろう。リレバン機能強化の他の取組項目に比べ、現場でも活発に取り組まれたという話を聞く。

しかしながら、現場の苦労は尽きない。地域金融機関の悲愴ともいえる使命を目の当たりにする結果となったようだ。顧客とのあいたに大きな壁が立ちはだかったのだ。「再生を要する取引先自身の危機意識が足りずに、こちらから持ちかけてもなかなか動こうとしない」といった現場の声は多かった。二〇〇四年一二月二七日に金融庁から公表された「リレーションシップバンキングの機能強化に関するアクションプログラムの進捗状況について(平成一五年度~一六年度上半期)」における「地域銀行における要注意先債権等の健全債権化等に向けた取組み」からもこの事実が見受けられる。

同資料の「経営改善支援の主な課題及び対応例」のなかで、「経営者の危機意識の欠如、オーナー経営者が助言に耳を貸さない等、抜本的な経営改善の必要性の意識の共行までに時間がかかる」との報告が地域金融機関側からあげられているのだ。わたしの聞くところでは、資金繰り自体が危ない時期にもかかわらず、その期間に海外旅行に出かけようとしたのんきな要再生先の経営者もいたということだ。これは取引先側によほどの問題があるのだろうと、よく話を聞くと、こうした企業は家族経営のような零細企業であることが多い。

そのような企業でもそれなりの借金をして、事業を行っているわけだ。借金の額に比べて企業経営者としての自覚が不十分なのだろう。これは地域金融機関特有の仕方がない問題とわたしは判断している。わたしは都市銀行での勤務経験があるが、都市銀行が訪問し、実態を掌握し、管理する取引先の規模は、年商でいえば最低でも約一〇億円以上といったイメージがある。ところが、地域金融機関の場合はその一〇分の一から五分の一程度の年商の取引先でも実態を掌握し、管理していることが多い。規模の小さな取引先でも丁寧な対応をするのが地域金融機関なのである。