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リレバン機能強化でのビジネスモデルの抜本的な変革とは

地域金融機関の役割は「コア業務としての預貸取引のみにこだわらず、それらと関連したコンサルティング機能、ビジネス・マッチング機能等をも兼ね備えたより総合的な金融サービス取引を行うことを通じて顧客に付加価値を提供し、手数料収入を得るというビジネスモデルは、コミットメントコストを負担する宿命にある中小・地域金融機関がリレーションシップバンキングの質的向上、顧客との取引内容の明確化等を図りつつ、収益性の向上を図っていくための取組みとして評価できるものである」と「リレーションシップバンキングの機能強化に向けて」に記されている。

言い換えれば「預貸業務以外でも稼げて、リレバンの質を高められるような方法はあるのだから、やってみなさい」といわれていると解釈できる。つまるところ、現行のビジネスモデルの弥縫策ではなく、資金仲介業務ではない新しいビジネスモデルの追加が検討された(旧アクションプログラム発出当時。後述のとおり、その後新しい業務が追加された)ことが示すように、リレバン機能強化ではビジネスモデルの抜本的な変革が指示されたことになる。「いままでのビジネスモデルではガバナンスも弱く、大手行のような財務上の結果も出せなかったのだから、いままで固執し続けたビジネスモデルそのものに問題の根がある」ということだ。

ところが、そこまで求められていたにもかかわらず、本部主導で現場の関与も小さく、本質さえも理解できず、「いままでやってきたことをこれからもやればよい」といった誤解まで横行した態であり、ビジネスモデル変革にはほど遠かったといえる。なかには、変わらなければならないというリレバン機能強化のそもそものメッセージを正確かつ十分に理解しつつも、変われない現実に内心恨促たる思いで集中改善期間を過ごした地域金融機関の行職員もいるだろう。むしろ、「わかっていても変わる余裕がなかった」というのが現場の本音ではないだろうか。しかし、この余裕のなさは人員不足だけを理由とするものではない。

実は二〇〇〇年度以後、銀行業を取り囲む環境が大きく変わってきていた。集中改善期間にはその変化がボディーブローとして効き始めたのである。環境が厳しくなれば余裕もなくなる。事業性資金の需要は悪化して長い。日本銀行が公表している資金循環分析では、政府や民間非金融部門(いわゆる事業会社)や家計といった主体別の資金過不足額が示され、それぞれの主体において、住宅資金や投資信託などの金融資産別の需要額なども見積もることができる。